Le strategie competitive

 

L’analisi del settore secondo lo schema della concorrenza allargata di M. Porter (concetti di catena del valore e vantaggio competitivo) e lo schema tridimensionale di D. Abell:

La strategia competitiva concerne le singole aree strategiche d’affari (A.S.A.) in cui si articola la strategia complessiva e si riferisce alle decisioni rivolte a fare assumere un vantaggio competitivo rispetto alle imprese operanti nello stesso mercato. La scelta di un’A.S.A. è dunque funzione della possibilità di attuare una strategia competitiva vincente (creazione di un vantaggio competitivo durevole e difendibile) e di trarre profitto anche dalle economie d’interrelazione connesse con l’estensione della strategia complessiva.

Secondo lo schema della concorrenza allargata di Porter, la scelta di un mercato (mercato servito) è guidata non solo dalla sua attrattività, cioè dalle tendenze espansive della domanda e dai margini lucrabili, ma anche dalla posizione competitiva che l’azienda potrà assumere, cioè dalle situazioni di vantaggio che sarà in grado di acquisire rispetto alla concorrenza e che le assicureranno la conquista di una soddisfacente quota di mercato. La scelta si fonderà sulla capacità di assumere un vantaggio competitivo durevole nel mercato prescelto.

L’attrattività di un settore può essere valutata, secondo lo schema di Porter, analizzando cinque forze che interagiscono e ne determinano l’attrattività. Le cinque forze competitive sono: l’entrata di nuovi concorrenti (concorrenza potenziale diretta), la minaccia di sostituti dei prodotti (concorrenza potenziale indiretta), il potere contrattuale dei clienti, il potere contrattuale dei fornitori, la rivalità tra i concorrenti presenti (concorrenza reale).

Un metodo alternativo è quello di ricorrere alla definizione della porzione di mercato in cui l’azienda intende operare (business). Secondo Abell, la definizione del business è riportata alla definizione di tre principali elementi: i gruppi di consumatori cui rivolgersi, le funzioni d’uso da soddisfare e le modalità (tecnologie) secondo cui tali funzioni sono assolte.

Abell osserva che uno stesso prodotto può rispondere a differenti funzioni d’uso e queste ultime possono essere soddisfatte mediante tecnologie differenti, per cui l’obiettivo di mercato può essere definito soltanto in rapporto a questo schema tridimensionale. Quindi l’impresa può servire più gruppi di clienti e soddisfare differenti funzioni d’uso del prodotto venduto con l’applicazione di diverse tecnologie produttive (e comunque le tre dimensioni di interesse possono far riferimento anche a più di un settore merceologico).

Porter introduce il concetto di catena del valore affermando che l’azienda, con la sua attività, crea un valore per il cliente, valore che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per il prodotto. Il valore creato si distingue in due parti: i costi sopportati per la prestazione delle attività necessarie a progettare, produrre, vendere, distribuire, assistenza post-vendita e il margine che rimane all’azienda. Il maggior valore, e quindi la più ampia differenza tra prezzo e costi, deriva dalla maggiore efficienza nella prestazione delle attività.

Analizzando le fonti del vantaggio competitivo possiamo distinguere le funzioni di gestione in due gruppi:

1) attività primarie, che riguardano il ciclo produzione-vendita con terminali a monte nella logistica interna e a valle nei servizi alla clientela (logistica interna, attività di trasformazione, logistica dei rapporti con l’esterno, marketing e vendite, servizi).

2) le attività di supporto, che forniscono le basi per la concreta realizzazione delle attività primarie e sono costituite dall’approvvigionamento, dallo sviluppo delle tecnologie, dalla gestione delle risorse umane e dalle attività infrastrutturali dell’impresa (le altre).

 

Il processo di acquisto (abitudini e motivazioni) e la segmentazione del mercato servito:

L’impresa può costituire il suo vantaggio competitivo o perché è in grado di realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo complessivamente inferiore a quello della concorrenza (leadership di costo) o perché riesce a differenziare la sua offerta (differenziazione del prodotto) e quindi si riduce il valore determinante dell’elemento prezzo nelle comparazioni tra prodotti.

L’impresa dovrà innanzi tutto scegliere i segmenti di mercato da servire e poi decidere su quali azioni competitive puntare per poter acquisire una posizione di vantaggio. Il Porter traduce queste possibili scelte nella strategia di leadership di costo, nella strategia di differenziazione e nella strategia di focalizzazione, ossia di concentrazione su un particolare segmento di mercato, attuabile peraltro sia sfruttando l’eventuale leadership di costo sia ricorrendo alla differenziazione. La conseguenza di tutto ciò è che in ogni mercato, in funzione delle strategie competitive prescelte, si formeranno gruppi di concorrenti, che si isoleranno tra di loro pur essendo all’interno dello stesso mercato.

Il concetto di vantaggio competitivo si rapporta ai meccanismi d’isolamento, cioè alle opportunità di creare delle barriere nei confronti della concorrenza in modo da acquisire una rendita durevole di tipo monopolistico. La finalità da raggiungere è quella di rendere omogenee e vincenti le proprie condizioni di offerta rispetto alla domanda da servire e alla concorrenza da fronteggiare.

La strategia competitiva quindi si prefigge di raggiungere il migliore equilibrio nel tempo lungo tra le capacità di produzioni disponibili e le possibilità di assorbimento del mercato di sbocco. Gli obiettivi dell’azione competitiva sono (singolarmente o congiuntamente) il profitto, le vendite e la quota di mercato.

Per quanto riguarda il processo di acquisto, il reddito netto di ciascuna unità consumatrice si fraziona in due parti la prima impegnata per il soddisfacimento di bisogni essenziali o di prima necessità e la seconda disponibile per il risparmio o per l’appagamento di bisogni non essenziali.

Per la spedita del reddito discrezionale, il consumatore attua in effetti una serie di processi di scelte tra i bisogni da soddisfare, tra i beni alternativi e tra le marche da scegliere. Questi processi di scelta determinano le abitudini del consumatore che devono essere conosciute dall’azienda per far si che siano assecondate o create delle nuove.

Le motivazioni di acquisto sono tre:

1) le motivazioni razionali, incentrate sul calcolo economico e orientate sostanzialmente sulla valutazione del rapporto prezzo-qualità dei beni da acquistare;

2) le motivazioni emotive, collegate alla sfera dei sentimenti e derivanti da fattori di gusto, di estetica, di personalità del consumatore;

3) le motivazioni di patrocinio, correlate alla fiducia nel produttore o nel distributore e alla creazione di un rapporto d’integrazione tra il consumatore e la marca (o il negozio).

Tuttavia è il rapporto tra prezzo del bene e reddito disponibile dell’acquirente che influenza le modalità e le motivazioni dell’acquisto. Più questo rapporto è alto, più tendono a prevalere i motivi razionali e di patrocinio rispetto a quelli emotivi.

 

I rapporti tra segmentazione del mercato e posizionamento del prodotto:

A causa dell’eterogeneità dei comportamenti dei consumatori, ogni mercato si può frazionare in più sub-mercati e segmenti di mercato, ciascuno comprendente una particolare categoria (o classi) di acquirenti che l’impresa deve individuare per poi rivolgersi ad essi. Le risposte in termini di acquisto alle scelte aziendali saranno diverse da parte delle varie classi di acquirenti che devono essere suddivisi secondo certi criteri (cioè i fattori più direttamente influenti sui comportamenti di acquisto del prodotto considerato).

I parametri utilizzati per effettuare la segmentazione sono i seguenti cinque: parametri demografici, parametri socio-economici, parametri ubicazionali, parametri psicografici, parametri riferiti al prodotto (differenti preferenze dei consumatori in relazione alle caratteristiche del prodotto/servizio ed ai benefici attesi dall’acquisto).

 

Le strategie competitive di leadership di costo, di differenziazione e di focalizzazione (marketing indifferenziato, differenziato e concentrato):

Di fronte ad un mercato segmentabile, l’impresa può adottare tre differenti atteggiamenti (classificazione di Kotler):

1) rivolgersi al mercato come se fosse omogeneo, prescindendo cioè dalla sua segmentabilità (marketing indifferenziato) e adottando quindi un programma standard di marketing che prevede l’unicità di modelli, prezzi, condizioni di vendita, ecc.;

2) indirizzarsi ad un gran numero di segmenti di mercato mediante la formulazione di diversi programmi di marketing (marketing differenziato);

3) mirare ad uno solo o, al massimo, a pochi segmenti di mercato con la predisposizione di un unico programma di marketing (marketing concentrato).

 

 

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