Le strategie complessive

 

Le opzioni strategiche di fondo: percorsi di sviluppo dimensionale, di risanamento e di mantenimento delle posizioni competitive:

Le opzioni, che riguardano sostanzialmente l’uso delle risorse, si estrinsecano nella determinazione delle condizioni di impiego relativamente ai tempi e alla misura dei mezzi da impegnare. Per ciascuna scelta occorrerà prefigurare vantaggi/svantaggi (in rapporto ad altre scelte da assumere) e stabilirne la convenienza e il tempo di attuazione.

La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che l’impresa si pone in funzione della situazione in cui si trova e delle opzioni strategiche effettivamente disponibili (nonché dalle risorse interne a disposizione).

Si è in grado di distinguere, tra le strategie complessive, tre percorsi alternativi:

1) il percorso di sviluppo dimensionale, caratteristico di una gestione fisiologica protesa all’espansione delle risorse aziendali;

2) il percorso del risanamento (impresa in crisi), tipico di organismi caratterizzati da squilibri strutturali su cui intervenire con rapidità ed efficacia;

3) il percorso del rafforzamento o dell’assestamento, improntato a maggiore prudenza nella gestione delle risorse e alla difesa, in periodi non favorevoli, delle posizioni occupate.

 

I fattori interni ed esterni nello sviluppo aziendale:

Lo sviluppo dimensionale punta alla massimizzazione delle vendite per raggiungere il massimo profitto e per raggiungere di conseguenza il massimo sviluppo. Gli obiettivi dello sviluppo dimensionale sono l’ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali e l’acquisizione di una crescente forza nei confronti dei consumatori, dei concorrenti, dei fornitori, dei distributori, ecc.

Gli effetti del processo di sviluppo dimensionale sono tra i vantaggi: l’aumento dei ricavi (maggiori volumi, prezzi più favorevoli) e la riduzione dei costi (economie di scala, economie di apprendimento). Tra gli svantaggi abbiamo le diseconomie di scala (aumento dei costi al crescere del volume di produzione e di vendita), la rigidità della struttura aziendale, la perdita di controllo sulla gestione, la visibilità di mercato per la concorrenza con le relative contro-reazioni.

I limiti del processo di sviluppo dimensionale  sono tra gli interni: le risorse manageriali, la struttura organizzativa e la capacità finanziaria. I limiti esterni sono lo sviluppo della domanda e la pressione della concorrenza. Per sfuggire a questi limiti si può ricorrere alla politica delle intese o delle alleanze fra le imprese, nonché alla creazione di sistemi e di reti di imprese.

Le cause del processo dimensionali sono tra le interne le risorse aziendali parzialmente sfruttate, e tra le esterne sono le occasioni di business.

Quindi gli stimoli verso lo sviluppo derivano dalla simultanea considerazione di fattori esterni ed interni che possono essere opportunità o limiti alla crescita del sistema aziendale.

 

Lo sviluppo dimensionale mediante processi di concentrazione settoriale, diversificazione produttiva ed espansione internazionale:

Le alternative alla crescita precedente sono rappresentate dalla concentrazione o diversificazione delle attività gestite, cioè dalla preferenza per percorsi di sviluppo che aumentino il peso delle attività già esercitate (si sfrutta l’esperienza) o che estendano il portafoglio prodotti/mercati (si sfruttano le interrelazioni tra le aree d’affari).

Lo sviluppo di tipo monosettoriale ha lo scopo di rafforzare la posizione dell’impresa soprattutto nell’ambito del mercato in cui opera. Infatti la crescita è perseguita nello stesso campo o settore in cui l’azienda esercita la sua attività principale mediante un processo di concentrazione nello stesso stadio in cui agisce l’impresa (integrazione orizzontale) o in stadi immediatamente adiacenti (integrazione verticale).

La strategia di sviluppo orizzontale dell’attività aziendale può essere attuata mediante un’espansione interna dell’organizzazione, cioè ampliando la potenzialità degli impianti o creando ex-novo altre unità produttive, oppure con un processo esterno di acquisizione di impresi similari, cioè che operano nello stesso mercato (di cui assorbe non solo la capacità produttiva ma anche la quota di mercato). Si tratta di uno sviluppo orizzontale quando fra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici e di mercato. Lo scopo dell’integrazione orizzontale è di far crescere la quota di mercato detenuta dall’impresa: ciò si ottiene completando la gamma di prodotti trattati, ampliando il numero dei segmenti di mercato serviti o allargando l’area geografica di vendita. Si tratta di una strategia di espansione veloce e a basso rischio.

Lo sviluppo verticale si ha quando un’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione immediatamente collegato a quello in cui già opera: se si indirizza a monte dello stadio occupato si ha l’integrazione ascendente, mentre se si indirizza a valle si ha l’integrazione discendente. Lo sviluppo verticale comporta il raggruppamento di produzioni che prima venivano scambiate con entità esterne, inserendo  nel suo ciclo delle produzioni di base o intermedie rispetto al processo terminale (integrazione ascendente), oppure cambiando il suo mercato di sbocco, rivolgendosi ad uno stadio più vicino alla fabbricazione di prodotti finali (integrazione discendente), il tutto attuato di solito mediante l’acquisizione di complessi produttivi già funzionanti. Lo scopo è quello di assicurarsi la continuità di approvvigionamento e ridurre i relativi costi o di aver un maggior controllo del mercato finale di sbocco per ridurre i rischi di vendita controllando la domanda.

L’integrazione laterale si ha quando si inserisce nella gamma aziendale dei beni correlati sotto il profilo delle tecnologie adoperate o del mercato di sbocco. L’integrazione diagonale si ha quando si introducono nell’organizzazione delle produzioni ausiliarie.

Il processo di diversificazione produttiva porta l’azienda ad occupare posizioni in mercati nuovi, compresi in settori o in comparti produttivi differenti da quelli in cui già operava. Si distinguono due strategie di sviluppo diversificato:

1) la diversificazione laterale, basata sull’esistenza di un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing, tra produzioni vecchie e nuove;

2) la diversificazione conglomerale, fondata sull’inesistenza di qualsiasi legame tra attività vecchie e nuove.

Lo scopo della diversificazione è di ricercare in altri mercati occasioni più favorevoli di aumento del volume d’affari o di attenuare le conseguenze di eventi dannosi in un mercato servito mediante la compensazione degli andamenti favorevoli in altri mercati serviti.

Un alternativa alla diversificazione (che richiede tempi lunghi ed è rischiosa) è l’espansione internazionale, che può essere definita come la politica diretta ad assicurarsi in modo sistematico nuovi sbocchi all’estero per le produzioni poste in essere in patria o direttamente nei paesi stranieri (anch’essa comporta tempi lunghi e gradi elevati di rischiosità). I suoi scopi sono gli stessi della diversificazione, ma la contrario essa porta ad un aumento della specializzazione tecnico-amministrativa. Le fasi principali del processo di espansione internazionale possono essere:

1) l’esportazione di prodotti fabbricati esclusivamente in patria;

2) la concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri;

3) la creazione all’estero di proprie strutture distributive;

4) l’allestimento di impianti di produzione all’estero;

5) l’organizzazione all’estero di strutture aziendali autosufficienti dotate di centri direzionali e di ricerca.

 

I percorsi di sviluppo: distinzione tra crescita mediante sviluppo interno, acquisizioni aziendali e accordi interaziendali:

L’esigenza di un rapido sviluppo dimensionale globale delle imprese difficilmente si può realizzare all’interno di una sola impresa, ma si può realizzare attraverso le acquisizioni aziendali (rilevamenti societari), che consentono di eliminare concorrenti e di acquisire rapidamente quote di mercato, e attraverso la politica delle alleanze o delle intese con altri gruppi societari (intese interaziendali, sono più rapide e meno rischiose).

 

Il processo di turnaround per il fronteggiamento delle crisi aziendali:

La crisi aziendale è sempre il risultato di errori di conduzione aziendale, che si combinano con situazioni di declino nei mercati in cui opera l’impresa. I processi di fronteggiamento della crisi d’impresa (turnaround) possono imboccare strade diverse in funzione delle cause che l’hanno prodotta, dell’impegno che la proprietà intende profondere nel risanamento e delle effettive possibilità di pervenire in tempi utili a risultati positivi. Con dei presupposti di base per tentare il risanamento, le possibili strategie di uscita dalla crisi sono:

1) la ristrutturazione stragiudiziale, che è rappresentata dall’attuazione di piani di risanamento concordati con i creditori, i quali rinunciano ad una parte dei crediti ma acquisiscono il controllo del processo di risanamento e sorvegliano gli esiti della gestione per tutelare meglio le loro residue ragioni di credito.

2) il risanamento gestionale, quando si ritiene che con una serie di interventi correttivi l’impresa possa ritornare da sola in equilibrio.

La relazione d’interdipendenza tra strategia e struttura:

La relazione d’interdipendenza tra strategia e struttura porta la necessità che, quando il gruppo imprenditoriale decide di modificare il quadro di sviluppo della gestione (la strategia), consideri anche l’opportunità di adattare l’organizzazione ai nuovi obiettivi ed alle nuove politiche.

 

 

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