La logistica industriale e la gestione degli approvvigionamenti

 

L’area della logistica industriale:

La logistica concerne la pianificazione, la realizzazione ed il controllo delle attività che consentono i flussi fisici dei materiali (materie prime, semilavorati, componenti e prodotti finiti) ed i relativi flussi informativi, dal punto di origine a quello di destinazione.

Queste attività possono essere distinte secondo tre fasi strettamente interrelate, riguardanti l’approvvigionamento, la trasformazione e la distribuzione fisica, che l’impresa svolge rispettivamente con i suoi fornitori, al proprio interno e con i clienti da servire, in modo che ad ognuna di esse il materiale acquisti un valore utile maggiore in funzione della disponibilità nel momento e nel luogo desiderato.

L’approvvigionamento (logistica in entrata) consente all’impresa industriale di acquisire dai fornitori materie prime, parti e componenti, al fine di averne l’effettiva disponibilità in stabilimento nei modi e nei tempi richiesti dal processo produttivo e al minimo costo possibile.

Durante il processo di trasformazione la logistica segue il flusso dei materiali in lavorazione, assicurandone la tempestiva ed economica utilizzazione nelle varie fasi produttive, fino alla collocazione dei prodotti finiti nel relativo deposito.

La distribuzione fisica (logistica in uscita) assicura il trasferimento materiale dei beni al cliente. Nell’impresa industriale, pertanto, essa prende avvio dal magazzino dei prodotti finiti e termina con la loro consegna, a seconda dei casi, al distributore o all’utilizzatore finale.

Le tre fasi costituiscono il complessivo processo logistico il cui ruolo è quello di assicurare il giusto tipo di materiale, nella giusta quantità, al tempo giusto e nel giusto luogo; il tutto minimizzando i costi necessari a raggiungere un determinato livello di servizio, ovvero massimizzare quest’ultimo entro un prefissato limite di costi.

Affinché avvenga tutto ciò occorre l’integrazione delle attività necessarie e il coordinamento tra le diverse aree gestionali coinvolte, dall’acquisizione delle materie prime alla consegna dei prodotti ai clienti. Si generano così diverse aree di sovrapposizione, in cui si accentuano i problemi di coordinamento tra le diverse funzioni aziendali, i cui rapporti si caratterizzano sempre dalla contemporanea presenza di elementi cooperativi e conflittuali.

 

L’impostazione del processo di approvvigionamento nei suoi aspetti strategici e tattici:

La funzione di approvvigionamento riguarda il processo di acquisto e di gestione delle scorte dei materiali diretti all’alimentazione dei cicli di lavorazione. Il suo obiettivo è di assicurare l’economicità della gestione degli acquisti e di preservare la continuità nei cicli di lavorazione. Il rifornimento di materiali deve difatti garantire l’ininterrotto svolgimento della produzione, al fine di evitare tempi d’ozio per l’impianto e conseguenti costi sprecati per l’azienda.

Nell’organizzazione della funzione di approvvigionamento deve essere comunque  operata una netta distinzione tra aspetti strategici e tattici od operativi. Essa sconterà delle scelte strategiche sui confini posti all’attività produttiva da realizzare in azienda e seguirà delle procedure ricorrenti per la sua implementazione nel corso della gestione.

 

L’organizzazione della funzione di acquisto:

Le modalità di acquisizione, e i relativi problemi, risultano molto diverse in rapporto sia all’area di mercato di riferimento (locale o internazionale) sia al grado di standardizzazione dei materiali e comportano, quindi, un’organizzazione più o meno articolata. Anche se la procedura di acquisto è sempre la stessa, a seconda dei casi si amplieranno l’area territoriale di riferimento e i rapporti di collaborazione con i fornitori.

Al vertice della funzione ci devono essere uno o più approvvigionatori che conoscano profondamente i mercati di acquisto e che siano in grado di prendere le decisioni più convenienti e nel momento più opportuno. Inoltre il responsabile della funzione di approvvigionamento deve agire di concerto con i responsabili di altre funzioni aziendali.

La ricerca e successiva selezione dei fornitori deve essere la risultante di un processo complesso di valutazione in cui i criteri oggettivi di scelta sono rappresentati dal costo, dalla qualità e dalla puntualità del fornitore.

 

La gestione delle scorte di materie:

Le imprese costituiscono scorte di materie per diverse ragioni: per tutelarsi contro possibili aumenti di prezzo; per conseguire delle economie di acquisto, attraverso la riduzione dei costi unitari in relazione ai maggiori volumi ordinati; per tutelarsi contro errori o disfunzioni nelle consegne o nelle procedure di determinazione del fabbisogno o di emissione dell’ordine; per garantire continuità al processo operativo, nei casi di produzioni a carattere stagionale.

La necessità è quella di conciliare le esigenze di natura logistica (connesse all’obiettivo di garantire il rifornimento interrotto del ciclo produttivo con il minimo costo complessivo di magazzinaggio, movimentazione e trasporto) con quelle di natura commerciale (volte a realizzare le migliori condizioni di acquisto).

Nella gestione delle scorte rientrano i problemi di determinazione del quanto e del quando ordinare le materie di base, i semilavorati o i componenti da impiegare nella produzione. Il primo si collega alla programmazione dei lotti da acquistare, mentre il secondo riguarda il controllo delle giacenze presenti nell’azienda.

Con il metodo delle scorte separate o dei due livelli si stabilisce la quantità minima da tenere in magazzino e quella ottimale da acquistare ogni volta, di modo che il rifornimento avvenga per un lotto costante di materie in funzione dell’assorbimento delle stesse durante la produzione. Con quello del ciclo di ordinazione, invece, il riapprovvigionamento ha luogo al termine di ciascun periodo, per una quantità pari alla differenza fra quella massima da tenere in scorta (scorta ottimale) e la giacenza esistente a conclusione del periodo stesso.

L’applicazione del metodo dei due livelli comporta la predeterminazione del livello di riordino e della quantità di riapprovvigionamento (lotto economico di acquisto), mentre quella del ciclo di ordinazione prevede solo la definizione della quantità massima da tenere in magazzino all’inizio di ciascun ciclo. Il metodo delle scorte separate si fonda sull’ipotesi di un consumo costante o abbastanza simile nel tempo perché la quantità di riordino (lotto economico d’acquisto) non tiene conto di un eventuale differente fabbisogno del bene in questione nei vari mesi dell’anno. Nell’ipotesi di consumi fortemente variabili durante l’esercizio, converrà applicare delle tecniche legate alla pianificazione dei fabbisogni.

Vi è anche il metodo del just-in-time, che si basa sull’azzeramento della scorta per avere dei risparmi di costo e per eliminare il rischio connesso all’immobilizzo (deterioramento e obsolescenza dei materiali in scorta). Tuttavia essa necessita il collegamento in modo altamente efficiente con la rete dei fornitori.

 

La gestione delle scorte di prodotti finiti:

La carenza di scorte prodotti può far perdere l’occasione di vendita perché il cliente può non essere disposto ad attendere per ricevere il prodotto e si può rivolgere per i suoi acquisti a prodotti della concorrenza.

L’accumulo in magazzino di scorte prodotti può, invece, portare alla deperibilità (fisica o tecnica) del prodotto tenuto in stock e all’eventualità che lo stesso rimanga invenduto.

 

La logistica industriale ed i suoi riflessi sulla strategia competitiva:

La logistica deve assicurare il flusso dei materiali, e quello delle relative informazioni, lungo l’intero ciclo operativo dagli approvvigionamenti alle vendite, in conformità agli ordini di acquisto. Per il cliente lo stesso prodotto può avere un valore inferiore, o addirittura nullo, se non è disponibile nel momento e nel posto in cui è necessario.

La logistica crea valore economico attraverso il differenziale positivo tra il valore utile prodotto per il cliente, espresso dal livello di servizio conseguito, e il totale dei relativi costi.

Anche nello schema della catena del valore di Porter, la logistica in entrata e in uscita sono poste tra le funzioni primarie, tra quelle cioè direttamente generatrici del valore e, dunque, del vantaggio competitivo. Esse incidono in maniera determinante sui costi di approvvigionamento, di produzione e di distribuzione, rappresentando un elemento fondamentale per realizzare una strategia di “leadership di costo”; inoltre esse incidono anche sul livello di servizio al cliente (tempestività, flessibilità, attendibilità delle consegne), consentendo l’attuazione di “strategie di differenziazione”.

 

 

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