La gestione della produzione

 

L’organizzazione della produzione industriale quale sistema operativo:

Nell’impresa industriale i problemi della produzione assumono un ruolo prioritario sia per i riflessi direttamente esercitati sulla strategia competitiva sia per l’incidenza assunta dai costi di produzione nel conto economico aziendale. La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, cioè il complesso di operazioni mediante il quale le risorse acquistate dell’impresa sono tramutate in prodotti finiti da collocare nel mercato.

Il ciclo produttivo si pone pertanto al centro del processo di gestione industriale, dovendo essere preceduto dalla fase degli approvvigionamenti e seguito da quella delle vendite. Inoltre la scelte produttive impegnano le risorse umane e finanziarie disponibili per tempi non brevi e in misura rilevante.

La funzione di produzione è strettamente collegata con la funzione di approvvigionamento a causa della necessità di una corretta e tempestiva alimentazione delle linee di produzione. Essa inoltre è strettamente collegata con la funzione commerciale a causa sia della necessità d’indirizzare la produzione secondo le tendenze di mercato e sia per porre in fase il ciclo di produzione e quello di vendita. La funzione di produzione è anche collegata a quella finanziaria a causa della necessità della programmazione del fabbisogno di capitale fisso e circolante.

La produzione si svolge secondo cicli che debbono essere coordinati nelle fasi di predisposizione degli input, di trasformazione e di ottenimento degli output. La logistica in entrata riguarda l’approvvigionamento e la gestione delle scorte di materiali; essa è seguita dal processo di lavorazione e dalla logistica in uscita, la quale riguarda le gestione delle scorte prodotti e la distribuzione commerciale: questi tre si legano in un sistema operativo, che diviene il sistema centrale di gestione.

 

Le scelte di produzione in funzione della strategia competitiva adottata dall’impresa:

La funzione di produzione è direttamente coinvolta nella strategia competitiva perché o consente di perseguire l’obiettivo dei bassi costi necessari per una strategia di leadership di costo o concorre a garantire la qualità (intesa come innovatività e superiorità dei prodotti) essenziale per una strategia di differenziazione.

La strategia di produzione deve essere centrata quindi sugli aspetti prioritari della strategia competitiva, ovvero deve assicurare il migliore contributo alla creazione del vantaggio competitivo attraverso la qualità della trasformazione, la flessibilità del ciclo produttivo, il basso costo di produzione e il servizio reso alla clientela.

 

La tipologia di organizzazione del processo produttivo e il modello di articolazione degli impianti:

Secondo i diversi tipi di organizzazione della produzione, abbiamo:

1) la produzione artigianale o di prototipi, che sono realizzate in laboratori e riguardano beni che si differenziano ogni volta per caratteristiche sostanziali in rapporto ad indicazioni specifiche del committente (beni per unità distinte);

2) la produzione a lotti, che riguarda beni prodotti in piccole serie con alcune differenze secondo cicli di operazioni ripetitivi ma difficilmente automatizzabili in modo integrale (prodotti di massa differenziati);

3) la produzione a flusso lineare su linee spezzate, che è organizzata per reparto mediante fasi di lavorazione in sequenza con l’accumulo di scorte intermedie tra fase e fase (prodotti di massa differenziata in fase di montaggio finale);

4) la produzione in linea, che è strutturata con un ciclo continuo altamente automatizzato, costituito da stazioni di lavoro fisse e dalla movimentazione dei prodotti in corso di lavorazione (prodotti di massa standardizzata);

5) la produzione a flusso continuo o di processo, che è quella che tecnicamente deve essere allestita in modo continuo e che porta alla realizzazione di prodotti omogenei (prodotti omogenei o indifferenziati).

La progettazione dell’impianto si lega alla tecnologia da adottare, alla capacità produttiva da installare ed al tipo di organizzazione da conferire al processo produttivo. I modelli di articolazione degli impianti sono:

1) un modello di ripetizione degli impianti, quando ogni centro produttivo lavora fondamentalmente gli stessi prodotti;

2) un modello di parcellizzazione del ciclo di produzione, allorché ciascun impianto svolge una certa parte del processo di fabbricazione, producendo parti o semilavorati da avviare ad alcuni stabilimenti centrali di montaggio;

3) un modello di specializzazione delle produzioni, quando ogni impianto produce un particolare tipo di prodotto inserito nella gamma aziendale.

Essi spesso si trovano frammisti.

Con la scelta del lay-out si definiscono soprattutto la collocazione dei posti di lavoro (macchine e uomini) nella sequenza ottimale richiesta dal tipo e dalle condizioni di produzione e si disciplinano i flussi di materiali e l’ubicazione dei servizi di fabbrica. Il suo compito è di razionalizzare l’intero sistema di produzione, ottimizzando l’uso dello spazio e creando le migliori condizioni di lavoro.

 

La progettazione dell’impianto: problemi  di elasticità e flessibilità della produzione (l’automazione flessibile):

La progettazione del sistema produttivo ha come obiettivo quello di disporre di strutture efficienti e in grado di minimizzare i costi di produzione e i rischi di mercato.

Nell’organizzazione del sistema di produzione la riduzione dei costi unitari si accompagna al crescere della specializzazione e dell’automazione dell’impianto; quella dei rischi, per converso, si collega all’aumento della versatilità e della flessibilità del sistema nel suo complesso.

Quando la variabilità delle condizioni di mercato e della domanda sono frequenti è evidente che strutture rigide di impianto possono determinare gravi rischi per le imprese: in queste condizioni è necessario pervenire a soluzioni flessibili di produzione che siano economicamente valide.

In relazione alle caratteristiche di flessibilità dell’impianto bisogna distinguere:

1) il grado di elasticità o flessibilità economica, ovvero la capacità dell’impianto di rimanere competitivo anche in condizioni di parziale utilizzazione (capacità di assorbire le riduzioni del volume di produzione);

2) il grado di flessibilità tecnica, ossia la capacità dell’impianto di adattarsi a produrre beni differenti senza incorrere in costi non sopportabili sotto il profilo competitivo (opportunità di variare il mix produttivo).

Un impianto è tanto più flessibile quanto minore è l’incremento dei costi unitari di produzione al ridursi del grado di utilizzazione dell’impianto stesso.

Per quanto concerne l’affermazione delle scelte orientate verso la specializzazione dell’impianto, i vantaggi sono costituiti dall’opportunità di standardizzare e automatizzare le operazioni, in modo di abbassare i costi di trasformazione con un notevole incremento della produttività. Si tratta di impianti specializzati, idonei a fabbricare un certo tipo di bene e quindi con ridotte o pressoché inesistenti possibilità di conversione per altre produzioni.

Oltre a queste scelte, vi è stata anche l’affermazione dei processi continui, la quale ha portato ad una minore flessibilità generale dell’impianto, da valutarsi non solo in termini di minori alternative di produzione attuabili, ma anche in rapporto alla maggiore rigidità delle singole fasi del processo produttivo. La catena di montaggio esige un assoluto rispetto dei tempi di lavorazione e un controllo assiduo degli standard di tolleranza previsti per ciascuna operazione.

L’automazione flessibile (o automazione di operazioni) è impiegata per accrescere il range dei prodotti, sopportando costi minimi di conversione nell’assetto impiantistico.

Nell’allestimento dell’impianto si vanno sempre più affermando i sistemi computerizzati per la gestione delle fasi di progettazione dei prodotti, per il controllo dei cicli di produzione, per la movimentazione di materie, semilavorati e prodotti finiti. Insieme all’automazione di parti del sistema d’impianto, le imprese tendono a conferire maggiore flessibilità alle strutture di produzione, per poter disporre di capacità di adattamento ai mutamenti dell’ambiente e del mercato.

Il concetto di flessibilità nella produzione deve tradursi nella sostituzione di un’automazione applicata a un solo tipo di prodotto con un’automazione in grado di adattarsi con limitate operazioni al cambiamento del mix produttivo aziendale. L’automazione flessibile ha una forte valenza strategica poiché consente di ampliare l’assortimento o gamma di prodotti mediante la differenziazione e diversificazione delle produzioni. Essa però richiede elevati investimenti in capitale fisso e in capitale umani, ma porta anche ad una consistente riduzione del capitale circolante attraverso la riduzione del monte scorte e la più immediata risposta alle richieste del mercato.

 

I fattori che incidono sulla dimensione della produzione e dell’impianto (il concetto di margine di sicurezza):

Il problema del dimensionamento dell’impianto e delle singole linee di lavorazione deve essere riferito a tecnologie parzialmente o totalmente elettroniche. L’obiettivo è quello d’individuare la dimensione ottimale, definibile teoricamente come quella idonea a minimizzare il costo unitario di produzione, il quale è legato alla potenzialità di lavorazione.

La dimensione dipende dalla determinazione della capacità produttiva massima dell’impresa ,che deriva dalla previsione delle quote di vendita ottenibili nei mercati in cui opera l’impresa (prevedibili sviluppi futuri delle vendite), e dalla potenzialità ottimale degli impianti.

L’attività di produzione deve adattarsi al ciclo di vendita, il quale è contraddistinto da un’accentuata variabilità che tuttavia non influenza il grado di utilizzazione degli impianti perché l’equilibrio temporale fra produzione e vendita è ottenuto mediante la creazione di scorte di prodotti (accuratamente programmate e controllate).

La potenzialità di un impianto è definita dalla potenzialità della fase terminale del processo di produzione. Una macchina è capace di svolgere un numero massimo di operazioni nell’unità di tempo e il suo costo è pressappoco lo stesso, cioè prescinde dal numero di operazioni effettivamente svolte. Per tale motivo l’impresa tende allo sfruttamento integrale degli impianti, in modo da ridurre al minimo il costo unitario di produzione. Tuttavia non tutte le macchine hanno la stessa capacità produttiva e una volta superata la potenzialità massima per accrescere la produzione è necessario acquistare una seconda macchina.

Ogni impresa opera con una struttura di costi e ricavi e, quindi, con una differente leva operativa. La condizione di leva operativa si traduce nell’opportunità di diminuzione dei costi globali unitari di produzione all’aumentare del volume prodotto, in funzione del migliore sfruttamento dei costi fissi. Più è elevata l’incidenza dei costi fissi sul costo totale, più aumenta il rischio, ma più cresce il vantaggio generato dall’espansione dell’attività produttiva.

È sempre necessario raggiungere un volume minimo di attività per recuperare integralmente i costi fissi e variabili. Questo volume, che è caratterizzato dal fatto che i ricavi uguagliano i costi complessivi, è quello corrispondente al punto di pareggio o break-even point (b.e.p.) perché in quella condizione per l’impresa dovrebbe essere indifferente produrre o rimanere inattiva.

Al concetto di punto di pareggio si lega quello di margine di sicurezza rappresentato dalla differenza (espressa solitamente in percentuale della capacità massima di produzione) tra il previsto volume di utilizzo dell’impianto a quello a cui corrisponde il punto di pareggio.

 

 

PUNTO DI PAREGGIO E MARGINE DI SICUREZZA:

  

 

 

 


 

COSTI E RICAVI

 

 

 

 

 

 

 

                                    CAPACITÀ DI PRODUZIONE       

 

Quando il sistema è governato secondo i principi dell’automazione flessibile, la sua capacità deve essere misurata non in una potenzialità massima, ma in una serie di potenzialità di produzione delle diverse gamme di beni producibili dal sistema stesso. La dimensione dell’impianto non è più la sommatoria delle capacità produttive delle singole linee, ma è la risultante delle combinazioni ottimali (in funzione dei tempi di risposta disponibili) delle gamme producibili. Il concetto di dimensione non è più soltanto un concetto di quantità ma diviene anche un concetto di qualità, intesa come rapidità di risposta alle esigenze del mercato.

I problemi di dimensionamento degli impianti sono risolti considerando le prospettive di mercato dei prodotti, l’organizzazione del processo di produzione, il tipo di tecnologia da adottare, il grado di automazione flessibile da realizzare e la capacità di riserva da creare.

La soluzione del problema dimensionale dipende dalle condizioni di elasticità e di rischiosità delle varie alternative da comparare. Secondo le prime dovrebbero essere preferite le ipotesi tecniche, che – a parità di condizioni – assicurino all’impresa di ampliare e diversificare maggiormente i volumi di produzione ottenibili (maggiore capacità di riserva).  L’altro elemento è costituito dal margine di sicurezza che è legato al punto di pareggio presentato nelle varie ipotesi quali-quantitative d’impianto.

 

La programmazione operativa della produzione: impostazione di spinta (push) o a trazione (pull):

La programmazione della produzione si distingue in quella a lungo termine, che è la programmazione della capacità produttiva, e in quella di breve termine o operativa, che è la programmazione delle operazioni di produzione durante l’esercizio.

La programmazione operativa riguarda le decisioni circa l’assortimento e i volumi di prodotti da realizzare nell’esercizio annuale o in tempi ancora più ristretti, stabilendo in base ad essi il fabbisogno di risorse e la loro allocazione in funzione delle operazioni da attuare, nonché la fissazione dei tempi di avvio e di completamento del processo.

La programmazione operativa della produzione deve ottimizzare l’uso delle risorse impegnate nei cicli di lavorazione e, allo stesso tempo, deve garantire la continua alimentazione del processo di vendita.  Lo scopo è di trovare la soluzione più economica di impiego delle risorse, ma anche di ridurre al minimo i costi di produzione operando sulle scorte e ricorrendo all’incremento delle quantità prodotte.

Si sta passando sempre più diffusamente dalla programmazione produttiva di spinta (push) a quella a trazione (pull), secondo cui non sono le risorse predisposte a determinare i tempi e le quantità di produzione; ma sono, in realtà, i fabbisogni di prodotti a definire tempi e quantità delle successive lavorazioni.

 

Il controllo totale di qualità (total quality control) per massimizzare la soddisfazione del consumatore (customer satisfaction):

Il controllo di produzione riguarda sia il ciclo di svolgimento delle operazioni produttive sia i prodotti finiti da destinare al mercato. Il suo obiettivo è quello di prevenire anomalie nel ciclo e nei prodotti, al duplice scopo di evitare di sopportare costi a vuoto e di garantire la qualità al consumatore. Il total quality control trova le sue radici nel controllo della produzione e mira soprattutto all’ottenimento di prodotti senza difetti.

Il total quality control riguarda la garanzia del servizio ottimale al cliente, non solo per quanto concerne la validità del prodotto ma anche per la modalità e i tempi di consegna, l’assistenza prima durante e dopo l’acquisto, la gestione corretta di tutti i termini contrattuali.

 

 

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http://studieconomici.altervista.org