Il sistema di controllo della gestione

 

Il controllo quale guida dell’azione organizzativa:

Il processo di controllo si interpone fra quelli decisionale ed operativo allo scopo di assicurare che le scelte, assunte a livello dell’amministrazione e della direzione aziendale, siano correttamente attuate da parte degli organi esecutivi. Il controllo serve anche a valutare la bontà delle decisioni prese e anche di quelle da formulare: quindi il fine ultimo da raggiungere è quello di correggere decisioni passate o azioni in corso di svolgimento.

Si distingue il controllo direzionale da quello esecutivo. Il primo si riferisce soprattutto al processo decisorio, in quanto tende a fornire gli elementi per assumere o per correggere le scelte definite in sede di organizzazione e di programmazione della gestione. Il controllo esecutivo si attua invece sulla base di misurazioni strettamente quantitative e si basa su meccanismi automatici di verifica; esso s’impernia sulla fissazione di regole precise per lo svolgimento di compiti specifici e si traduce quindi nella constatazione del rispetto o meno di tali regole.

Il controllo esecutivo si basa su standard espressi in prestazioni fisiche e sul controllo automatico degli indici fissati. Esso sfocia in interventi di correzione soltanto quando le deviazioni degli standard eccedono i limiti prefissati di tolleranza.

Gli interventi di correzione possono avere per oggetto il livello delle prestazioni ottenibili nell’organizzazione o direttamente i piani. I primi, fermi lasciando gli obiettivi prefissati, tendono a riportare l’attività in linea con la programmazione, i secondi hanno invece per scopo il riadeguamento di quest’ultima alle condizioni interne ed esterne di svolgimento della gestione.

Il controllo è inteso come mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura, volto ad individuare le eventuali insufficienze dell’azione, allo scopo di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito d’iniziativa, stimolando un maggior coinvolgimento del personale, ai diversi livelli della struttura organizzativa, che funga da leva per lo sviluppo di uno spirito diffuso di autocontrollo.

 

L’articolazione del processo di controllo (antecedente, concomitante, susseguente e strategico):

Il processo di controllo viene a svolgersi in tre momenti successivi e complementari:

1) in via antecedente rispetto all’azione (mediante i vari tipi di analisi di mercato, le tecniche di ricerca operativa, ecc.);

2) in via concomitante allo svolgimento dell’azione (mediante l’analisi degli scostamenti tra le prestazioni realizzate e gli obiettivi fissati in sede di programmazione);

3) in via susseguente per mezzo della determinazione di valori e indici di efficienza aziendale.

Il controllo antecedente serve a valutare preventivamente la bontà di certe scelte e trova sostanza nello stesso processo di programmazione, visto sotto questo aspetto come forma di controllo anticipato delle future linee di gestione. Anche il controllo concomitante si lega dappresso alla programmazione poiché ha lo scopo di guidare, a tutti i livelli dell’organizzazione, l’attuazione dei piani formulati. Il controllo susseguente va inteso come valutazione dell’efficienza e dell’efficacia della gestione, cioè come strumento d’indirizzo per la formulazione delle decisioni future.

 

Le misurazioni di efficacia e di efficienza:

Esse vanno compiute a conclusione dei cicli di gestione e sono dei controlli a posteriori del rendimento dei vari fattori impegnati nella combinazione produttiva.

L’efficienza è la capacità di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione. Essa viene distinta dall’efficacia, cioè dal grado secondo cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi. Entrambi possono significare la stessa cosa, cioè il risultato della gestione aziendale.

 

Il valore segnaletico del cash-flow e del margine operativo:

I valori globali di misurazione dell’efficienza aziendale sono il reddito, il cash-flow e il margine operativo.

Il reddito d’esercizio non può essere preso seriamente in considerazione perché esso è un elemento significativo solo nel lungo periodo ed è decisamente influenzato dalla previsione dei futuri eventi di gestione (come gli accantonamenti e gli ammortamenti).

Il cash-flow è dato dalla sommatoria dell’utile netto, degli ammortamenti e degli accantonamenti (cash-flow finanziario) oppure dalla somma dell’utile netto e degli ammortamenti (cash-flow reddituale). Il cash-flow rappresenta un valore indicativo dell’autofinanziamento aziendale e, in quanto tale, è considerato meglio espressivo del risultato della gestione.

Il free-cash-flow è il flusso di risorse monetarie disponibili per ripagare le diverse componenti del capitale aziendale ed i finanziatori di capitale di debito. Esso viene determinato sommando al cash-flow reddituale anche le variazioni degli accantonamenti, del capitale circolante netto, del capitale fisso e dell’indebitamento a medio e a lungo termine. Tuttavia anziché partire dall’utile netto si considera il reddito operativo al netto delle imposte, che non contiene gli oneri e/o i proventi finanziari. Il free-cash-flow è un indicatore della capacità dell’impresa di generare valore nei confronti di quanti partecipano al finanziamento dell’attività dell’impresa e, quindi, può essere fatto rientrare tra gli indici di valutazione dell’efficienza aziendale, ma solo quella di tipo finanziaria poiché non tiene conto né delle variazioni del capitale investito, né di quelle dell’indebitamento.

Tuttavia è bene ricordare che il cash-flow risente dei criteri di valutazione applicati nella formazione del bilancio d’esercizio e delle componenti estranee alla gestione tipica o caratteristica.

In ogni impresa si possono separare quattro tipi di attività o fenomeni di differente matrice gestionale:

1) la gestione tipica o caratteristica, che è costituita da tutte le operazioni destinate a raggiungere l’obiettivo fondamentale per cui l’impresa stessa è stata creata;

2) la gestione finanziaria, che è rappresentata dalle operazioni di reperimento e d’impiego dei fondi occorrenti o prodotti dall’attività aziendale;

3) la gestione patrimoniale, detta anche accessoria, che è costituita dall’amministrazione dei beni non strumentali per l’esercizio della gestione tipica;

4) la gestione straordinaria, che è composta dagli eventi imprevedibili, nel loro verificarsi o nella misura degli effetti prodotti, destinati ad alterare la situazione reddituale e patrimoniale dell’impresa.

Il margine o reddito operativo rappresenta il risultato della gestione caratteristica dell’impresa ed è uguale alla differenza tra ricavi e costi dell’attività tipica aziendale. La conoscenza di esso consente di valutare la redditività a livello caratteristico e di misurare gli effetti negativi dell’indebitamento.

Schemi di determinazione del margine operativo, del cash-flow e del free cash-flow:

Margine o reddito operativo

Valore della produzione (fatturato, variazione delle scorte, capitalizzazioni)

-  Costi di produzione (escluso ammortamenti)

= Margine lordo industriale

- Costi commerciali e amministrativi (esclusi gli oneri finanziari e inclusi gli ammortamenti)

= Margine netto industriale o margine operativo

Cash-flow

Ricavi di esercizio

-  Costi di produzione (escluso ammortamenti)

= Margine lordo industriale

- Costi commerciali e amministrativi e finanziari

= Cash-flow finanziario

- Quote di accantonamento

= Cash-flow reddituale

- Quote di ammortamento

= Risultato lordo d’esercizio

Free cash-flow

Fatturato

- Costi operativi

- Imposte

= Reddito operativo al netto delle imposte

+ Ammortamenti

= Flusso di circolante della gestione corrente

+ Variazioni del capitale circolante

= Flusso monetario della gestione corrente

+ Variazione degli investimenti fissi

= Flussi monetari della gestione operativa

+ Accantonamenti

+ Variazione dei debiti a medio e lungo termine

+ Variazione dei debiti a breve termine

= Flussi monetari complessivamente disponibili (free cash-flow)

 

Gli indici di produttività, redditività ed economicità per la valutazione dell’efficienza aziendale:

I management ha interesse a tenere distintamente sotto controllo l’efficienza organizzativa, economica e di mercato dell’azienda. La prima si riflette sul livello di produttività del lavoro aziendale, dato che un’organizzazione efficiente contribuisce a migliorare l’apporto di tutti coloro che operano al suo interno e ad elevare gli standard di prestazione per le varie funzioni realizzate. L’efficienza economica si traduce in un equilibrato rapporto strutturale fra costi e ricavi; quella di mercato si concreta invece nel miglioramento della posizione dell’azienda nei confronti della concorrenza e nell’ampliamento delle opportunità di ricavo.

L’efficienza organizzativa riguarda la struttura, le procedure e gli uomini impegnati nel sistema aziendale. L’unica che può essere calcolata agevolmente è quella degli uomini, che va valutata mediante la misurazione del rendimento del personale che avviene sulla base di indici quantitativi e qualitativi, di cui il più importante è senza dubbio l’indice di produttività, che si costruisce ponendo a raffronto il risultato conseguito e lo sforzo sostenuto e che serve a misurare l’efficienza del lavoro sia umano sia meccanico. Tuttavia la quantità è un indice quantitativo di rendimento, che non rivela nulla sulla qualità delle prestazioni rese.

L’efficienza economica può essere misurata con riferimento a tre parametri fondamentali: costi, ricavi e reddito. I due tipi di indici quantitativi più utilizzati sono:

1) l’indice di economicità, costruito ponendo al numeratore i costi afferenti a singole funzioni o all’intera attività dell’azienda e al denominatore i ricavi di gestione;

2) l’indice di redditività costruito ponendo al numeratore il reddito lucrato dall’impresa e al denominatore il capitale corrispettivamente investito.

Il primo esprime la situazione di equilibrio o di squilibrio esistente nel conto economico dell’azienda. Il suo valore è tanto più positivo quanto più è inferiore all’unità, cioè quanto più decresce.

Per misurare l’efficienza esterna o di mercato si usa come indice la quota di mercato che è il rapporto tra le vendite aziendali e le vendite complessivamente effettuate nel particolare mercato (sempre che questo sia facile da definire).

Il benchmarking:

Esso è l’attività sistematica di controllo della concorrenza mediante il confronto delle performance realizzate. Lo scopo è di individuare le cause del vantaggio competitivo soprattutto delle imprese eccellenti, con l’obiettivo di ridurre le distanze e cercare, quindi, di conseguire gli stessi vantaggi. Il valore di comparazione è quello delle imprese che insistono nelle stesse posizioni di  mercato (concorrenza diretta).

Il controllo strategico (ipotesi ristretta ed allargata al check-up):

Il campo di riferimento del controllo di gestione è delimitato dall’orizzonte temporale della programmazione attuata ed inoltre non rileva disfunzioni o inefficienze dell’organizzazione nel suo complesso. Quindi è necessario usare un nuovo tipo di controllo strategico che si pone come un controllo globale della gestione aziendale.

I suoi obiettivi si possono riassumere nella verifica della:

1) congruenza esterna del comportamento strategico dell’azienda;

2) congruenza organizzativa tra strategia e struttura dell’azienda;

3) efficienza funzionale del sistema di direzione.

La prima discende dalla rispondenza del comportamento aziendale, proiettato nel medio-lungo periodo, all’evoluzione dell’ambiente in cui l’impresa già opera e intenderà operare in futuro. Si tratta, quindi, di valutare se il quadro strategico messo a punto sia coerente con le tendenze del contesto esterno all’azienda stessa.

Il terzo è la verifica del grado di avanzamento della tecnologia direzionale e della sua compatibilità con gli uomini inseriti nell’impresa; esso comporta l’esame delle caratteristiche di professionalità del management ed è difficile che questa verifica possa essere compiuta mediante un processo di auto-analisi.

Se dai controlli di congruenza (esterna ed interna) della strategia, si passa ad indagini relative alla qualità dei sistemi e delle risorse manageriali, il controllo strategico si amplia e diviene un tipo di controllo eccezionale ed esterno.

In questo caso esso comporta un vero e proprio check-up  aziendale, intendendo per esso un processo di analisi e valutazione del sistema aziendale nella sua globalità, atto a fornire elementi preziosi per il rafforzamento del sistema stesso, per valutare potenzialità non sfruttate e per accertare in modo precoce le cause di certe disfunzioni o stati di malessere, che non si siano ancora manifestati in modo evidente.

Il controllo strategico si può quindi attuare sia con la verifica periodica della bontà della strategia in essere e della sua congruenza con l’assetto dell’organizzazione, e sia con (oltre alle verifiche strategiche) una valutazione globale sul sistema di direzione e sull’efficienza dei principale processi operativi (check-up).

 

I problemi di equilibrio nell’organizzazione della funzione di controllo:

Un primo problema è quello di assicurare un giusto equilibrio fra le standardizzazione di certe decisioni ed operazioni ed il lasciare uno spazio sufficiente alla creatività e allo spirito d’iniziativa individuale. Ciò può essere ottenuto prescegliendo appropriatamente gli strumenti di controllo da impiegare nelle varie aree della gestione e stabilendo dei margini di autonomia nell’adozione delle azioni correttive.

U secondo problema è quello di evitare un’eccessiva proliferazione dei controlli, che finisce per tradursi in un pericoloso rallentamento dell’attività operativa e in un notevole aggravio di costi.

Un terzo problema è quello dell’impiego di tecniche e strumenti adeguati alle esigenze aziendali per evitare un inutile spreco di risorse.

 

 

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