Il processo di conduzione del personale

 

La conduzione del personale e la leadership:

La conduzione del personale consiste nel dotare l’organismo aziendale delle professionalità necessarie e di assicurarsi che gli individui inseriti nell’organizzazione siano motivati al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

In questo campo si passa da una direzione autocratica fondata sul principio dell’autorità ad una direzione partecipativa basata sul consenso: la prima è attuata mediante la gerarchia del comando e si impernia sul controllo esterno o supervisorio, la seconda è attuata mediante la creazione della motivazione e si impernia sull’autocontrollo. Tuttavia nella realtà il funzionamento di qualsiasi organizzazione richiede l’esistenza di una gerarchia intorno a cui costruire, mediante la motivazione, dei rapporti di consenso e di collaborazione.

Oggi l’incentivazione più motivante è quella che prevede una qualche forma di compartecipazione ai risultati aziendali. Tuttavia è difficile stabilire quali dovrebbero essere ed inoltre si premiano i risultati di lungo periodo.

La leadership del capo consente di indurre modificazioni nel comportamento di altri individui, senza far ricorso ai meccanismi dell’autorità formale (riconosciuta in virtù della carica), ma sfruttando l’autorevolezza per ottenere dagli altri l’adesione ai progetti e programmi organizzativi. La leadership si basa su valori innati nella persona ovvero sulle sue doti carismatiche e serve anche a creare la massima coesione ed il più elevato spirito di corpo nei gruppi di lavoro, nonché a valorizzare al meglio le risorse umane a disposizione (la maggiore omogeneità tra caratteristiche del lavoro e dei lavoratori).

 

L’importanza della motivazione del personale a partecipare e a produrre:

Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi dell’organizzazione divengono anche obiettivi del lavoratore, che si sente in tal modo integrato nell’organizzazione.

Il problema motivazionale può essere scomposto nella motivazione a partecipare, che induce l’individuo ad accettare l’inserimento nell’organizzazione, e nella motivazione a produrre, che spinge ad assicurare la produttività richiesta dall’organizzazione stessa.

 

L’evoluzione delle tecniche d’incentivazione (con riferimento alla teoria motivazionale di Maslow):

Secondo la teoria sulla gerarchia dei bisogni umani di Maslow, l’individuo tenderebbe alla soddisfazione di una serie di bisogni che si ordinano lungo una scala crescente d’importanza.

I vari gradini della scala maslowiana che ogni individuo tenderebbe a salire sono:

1) bisogni primari o bisogni di sopravvivenza, rappresentati dalle necessità fondamentali da soddisfare;

2) bisogni di sicurezza, costituiti dalle esigenze di protezione della propria persona, del patrimonio, della propria posizione lavorativa;

3) bisogni di socialità, rappresentati dalla necessità di sentirsi parte di un gruppo, legati cioè ad altri individui da interessi, sentimenti, credenze comuni;

4) bisogni di affermazione, costituiti dall’aspirazione a riscuotere la stima di altri e a collocarsi in posizioni di preminenza nella classe sociale di appartenenza;

5) bisogni di auto-realizzazione, rappresentati dalla convinzione di avere realizzato appieno le proprie capacità professionali e morali, ossia di aver raggiunto il migliore risultato possibile sulla base dei requisiti  personali posseduti.

Tuttavia bisogna osservare che: la scalata verso i bisogni superiori non presuppone obbligatoriamente il soddisfacimento al 100% del bisogno inferiore; scelte diverse dell’individuo possono riflettersi contemporaneamente su più tipi di bisogni; l’ordinamento dei bisogni lungo la scala può non essere sempre lo stesso per tutti gli individui; la scala di bisogni risente anche delle condizioni ambientali.

Herzberg ha distinto i bisogni del lavoratore in bisogni soddisfattivi, cioè quelli che una volta appagati producono gratificazione e quindi stimolano all’azione, e i bisogni insoddisfattivi, cioè quelli che se non soddisfatti generano frustrazione e determinano l’inazione.

Le tecniche d’incentivazione del personale per la performance individuale sono gli aumenti salariali nel breve periodo ed un piano di incentivi nel lungo periodo; per la performance di gruppo esse sono le gratifiche nel breve periodo e le stock option (l’opzione di acquistare azioni della società per cui si lavora quale parte del compenso) nel lungo periodo.

 

Gli stili di direzione: la teoria X e la teoria Y:

Lo stile di direzione è il modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione.

Vi sono due casi limite: la direzione autocratica e quella partecipativa.

Lo stile autoritario di direzione si appoggia su una struttura fortemente accentrata del processo decisorio e si esercita mediante il comando ed il controllo. Il principio di fondo è l’esistenza di un rapporto gerarchico, in base al quale il superiore può imporre al subordinato le sue decisioni; decisioni il cui rispetto sarà assicurato mediante il controllo e la minaccia di sanzioni nei confronti del dipendente inadempiente. Questa teoria è detta teoria X e parte dal fatto che l’uomo detesta il lavoro, che gli unici mezzi per farlo lavorare sono i controlli e la minaccia di punizioni, che evita il rischio di accollarsi responsabilità e preferisce essere diretto piuttosto che assumere ruoli di leadership.

Lo stile partecipativo o democratico richiede una struttura decentrata del processo decisorio al cui interno sia possibile applicare i principi della delega e dell’autocontrollo. Secondo questo modello, lo schema di direzione prevede cioè il coinvolgimento dei subordinati nel processo di decisione, l’assunzione da parte di questi di precise responsabilità ed il controllo diretto (l’autocontrollo) dei risultati prodotti. Questo teoria è detta teoria Y e parte dal fatto che il lavoro è accettato dall’uomo come un fatto naturale, che l’uomo può autodisciplinarsi, che egli è disposto ad accettare responsabilità, che i lavoratori hanno capacità creative da sfruttare, che sono una parte delle potenzialità dei lavoratori viene messa a frutto.

 

Il problema dell’integrazione tra gli individui e l’organizzazione: l’importanza dell’analisi e dell’arricchimento delle mansioni:

L’integrazione con l’azienda si ha quando si crea un perfetto grado di concordanza tra quello che il dipendente ritiene di dover dare e ricevere dall’impresa e quello che in modo corrispondente si aspetta l’organizzazione, e, allo stesso tempo, lo scambio prestazione-controprestazione si verifica conformemente al grado di concordanza creato.

Per facilitare tutto ciò si può ricorrere alle tecniche di analisi e valutazione delle mansioni, cioè lo studio approfondito e sistematico delle singole posizioni organizzative, diretto a valutare le caratteristiche delle operazioni e dei compiti ad esse connesse, le conoscenze e capacità richieste all’esecutore e le responsabilità nei confronti di altre unità amministrative. Lo scopo dell’analisi è di indirizzare proficuamente l’opera di selezione e di addestramento del personale e agevolare il compito di assegnazione, trasferimento e promozione degli uomini già operanti nell’organizzazione.

Inoltre, sempre per migliorare il rendimento del fattore umano, si può far ricorso a tecniche di variazione di ampliamento delle mansioni attribuite. Infatti la motivazione a produrre può essere stimolata mediante la rotazione in mansioni diverse, l’estensione o ampliamento delle mansioni e l’arricchimento delle mansioni di lavoro: tutte tecniche che dovrebbero rendere meno monotona le prestazione lavorativa e portare ad un accrescimento delle conoscenze e della preparazione professionale del lavoratore.

 

Il rapporto tra i ruoli organizzativi e l’etica d’impresa:

Un contributo di grande portata può essere certamente fornito dal livello etico degli uomini di governo aziendale, perché è comprensibile che la soluzione di qualsiasi problema relativo alla conduzione delle risorse umane sarà non poco agevolata dalla creazione e diffusione di valori eticamente corretti all’interno dell’organizzazione.

 

 

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