Il ciclo di direzione e l’organizzazione dell’impresa

 

Il ciclo di direzione (organizzazione, programmazione, conduzione e controllo):

Ogni attività va programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le modalità di svolgimento da rispettare e le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati. Da tutto ciò scaturisce il ciclo di direzione, le cui fasi sono la programmazione, l’organizzazione, la conduzione ed il controllo (le quali a loro volta danno corpo a distinte funzioni di direzione).

 

I contenuti della funzione organizzativa (visione lata o ristretta):

Gli organi dell’impresa devono essere ordinati disciplinandone i compiti, poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà assumere nel corso della gestione, cioè essi devono essere organizzati.

Sul contenuto della funzione organizzativa vi sono due concetti diversi: un primo che la inquadra in senso assai ampio come funzione di ordinamento di tutti i fattori produttivi, materiali e immateriali, presenti nel sistema d’azienda (visione lata); e un secondo che la definisce in senso stretto quale attività rivolta all’ordinamento dei compiti, delle responsabilità e delle relazioni del solo fattore umano (visione ristretta). Visto che la prima tende ad identificarsi con la funzione direzionale, si prende in considerazione la visione ristretta, in cui lo scopo della funzione organizzativa è il conseguimento di una maggiore produttività del lavoro facendo raggiungere un migliore risultato a parità di sforzo sostenuto o uno stesso risultato con uno sforzo minore.

 

La progettazione dell’organizzazione: scelta dell’assetto strutturale e codifica delle procedure:

Lo studio dell’organizzazione può essere condotto secondo un duplice profilo, guardando cioè all’aspetto strutturale di ordinamento di compiti e responsabilità, e badando, ancora, al comportamento del sistema organizzativo.

Ogni impresa opra con una particolare struttura di organi che può essere spontanea cioè fondata sui rapporti personali fra gli individui che operano nell’azienda (tipica delle piccole aziende) o può essere una struttura di piano, definita formalmente e stabilmente dal management aziendale (tipica delle aziende più grandi).

La programmazione comporta l’ordinamento di tre sistemi organizzativi:

1) un sistema di poteri-responsabilità, che riguarda la ripartizione dei poteri e delle responsabilità inerenti alle varie funzioni di gestione fra i centri da creare nell’ambito della struttura aziendale;

2) un sistema di relazioni, cioè un complesso di collegamenti tale da porre la struttura in grado di funzionare in modo coordinato (servono per il passaggio delle informazioni);

3) un sistema di informazioni, per ricondurre ad unità lo sforzo prodotto dai vari organi.

L’assetto organizzativo da conferire all’azienda sarà legato alle caratteristiche operative del processo di gestione e agli obiettivi di sviluppo da raggiungere. La struttura determinerà la potenzialità di servizio disponibile per attuare certi tipi di strategie e quindi per conseguire determinati traguardi.

La progettazione organizzativa deve tener conto di una serie di vincoli legati alle capacità professionali acquisibili e disponibili, all’investimento che si è in grado di sostenere, ai costi fissi di lavoro sopportabili (che influiscono anche sulla rigidità della struttura).

 

L’organizzazione per funzioni, per divisioni e per processi:

L’organizzazione per funzioni si caratterizza per la suddivisione delle aree di responsabilità per gruppi di compiti, cioè per la ripartizione delle competenze di livello direzionale elevato in termini di funzioni primarie di gestione. Per funzione si intende un gruppo di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine. Questo modello è adatto per le aziende poco diversificate dalla gestione stabile/continua.

Modello di struttura organizzativa per funzioni:

Consiglio di amministrazione con sotto l’Amministratore delegato

Direzione generale

Direzione marketing | Direzione produzione Direzione del personale | Direzione contabilità e budget

Direzioni varie con sotto uffici vari

Per le aziende diversificate e più dinamiche è più indicato il modello di struttura divisionale. Esso si concreta nella ripartizione delle responsabilità di direzione per gruppi o famiglie diverse di prodotti, ciascuna affidata ad un direttore divisionale responsabile dei risultati economici ed operativi della divisione diretta. Meno frequentemente esso è applicato scindendo l’area su cui l’azienda opera per sub-aree geografiche.

Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti, ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’impresa a se stante e costituire, quindi, un centro di profitto affidato alle cure di un diverso capo. Con questo modello si sfruttano i vantaggi connessi alla condivisione di risorse e prevede la centralizzazione di alcune funzioni come finanza, personale, approvvigionamenti, ricerca e sviluppo.

Modello di struttura organizzativa multidivisionale (per prodotti)

Consiglio di amministrazione con sotto l’Amministratore delegato

Comitato per il personale | Direzione generale | Comitato per la finanza

Divisione Prodotti A | Divisione Prodotti B | Divisione Prodotti C

Le direzioni principali con sotto reparti vari

Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefici dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale (come la finanza) o che consentono maggiori economie di scala i d’interrelazione (come gli approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo).

Tuttavia lo scopo principale delle strutture multidivisionali è di focalizzare l’attenzione sui risultati anziché sui compiti (come accade nell’organizzazione funzionale). Con essa si punta a creare situazioni si conflitto e di competizione tra le varie divisioni. La direzione generale deve poi provvedere a far si che ci sia il coordinamento, la messa punta di nuovi prodotti, la ricerca di nuovi mercati e di nuove occasioni d’affari.

Per avere invece facilitata la formazione di innovazioni ed una più rapida formulazione delle decisioni so usa l’organizzazione per processi che può essere per progetto e per matrice. La prima costituisce all’interno della struttura funzionale dei gruppi di lavoro specializzati incaricati di elaborare e porre in attuazione determinati progetti. L’organizzazione per matrice fa assumere alla struttura aziendale un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto, in modo che ogni responsabile si troverà alle dipendenze del direttore di linea (produzione, vendita, ecc.) e del direttore di prodotto. Questi due modelli a struttura elastica si prestano a rispondere alle esigenze di imprese caratterizzate da tecnologie complesse e da prodotti con breve ciclo di vita.

Modello di struttura organizzativa per matrice

Direzione generale che coordina e controlla il tutto

Sopra a tutte > Direzioni funzionali: direttore produzione | direttore commerciale | direzione amministrativa | Direzione risorse umane

Di lato a tutte > Direzioni divisionali: Direzione prodotti Alfa | Direzione prodotti Beta | Direzione prodotti Gamma

In mezzo alle due precedenti per tutte e tre le direzioni di prodotti > Direttore tecnico | Direttore vendite | Capo contabile | Responsabile risorse umane

La scelta del modello-base di suddivisione dell’autorità orienta la ripartizione dei compiti e delle responsabilità ai vari livelli gerarchici ed articola la struttura in rapporto alla natura delle attività da svolgere nell’ambito di ciascun processo, o divisione.

 

La scelta tra strutture allungate e snelle (lean organization):

La determinazione della struttura organizzativa deve essere completata con la definizione dell’ampiezza e dei limiti della delega del poteri direzionali, i quali dipendono soprattutto dal grado di decentralizzazione che s’intende realizzare nel governo del sistema aziendale.

I caratteri di velocità e di maggiore creatività spingono le imprese a preferire strutture appiattite o corte, all’interno delle quali i processi di informazione e di decisione si possano svolgere senza il rispetto di filtri gerarchici istituzionalizzati, consentendo un migliore rapporto tra organi direttivi ed esecutivi, accorciando i canali di comunicazione e consentendo di sviluppare meglio i rapporti interpersonali. Tuttavia non può essere sottovalutato il possibile riflesso negativo in termini di coordinamento dei processi aziendali.

L’allungamento o l’appiattimento della struttura è diretta conseguenza del tipo di conduzione prescelto per l’azienda: l’attuazione di una direzione autocratica richiede l’accentramento dei poteri direzionali in un numero assai limitato di livelli e di organi; una direzione di tipo democratico o partecipatorio porta ad un ampio frazionamento di detti poteri e quindi ad un numero maggiore di livelli e di organi direttivi.

 

L’efficienza dell’organizzazione quale fonte del vantaggio competitivo:

L’efficienza dell’organizzazione è uno dei presupposti dell’efficienza gestionale dell’impresa. La componente organizzativa si traduce in  un aumento della produttività del lavoro e in un migliore impiego di tutte le risorse disponibili. Anche se esso si riflette soprattutto sull’efficienza interna della gestione, non è irrilevante il contributo apportato al miglioramento dell’efficacia competitiva. L’efficienza dell’organizzazione si misura in rapporto alla creazione di condizioni favorevoli per il raggiungimento degli obiettivi di gestione.

 

La costruzione e rappresentazione delle strutture e procedure (organigrammi, schede di responsabilità, mansionario, flow-chart):

Strumenti di rappresentazione e di descrizione della struttura consentono di rilevare, graficamente o descrittivamente, l’articolazione di organi, funzioni e procedure gestionali.

Gli organigrammi mirano a rappresentare graficamente il quadro dell’organizzazione aziendale, rilevando in forma sintetica e semplificata la distribuzione delle funzioni e dell’autorità all’interno dell’azienda, in modo da far conoscere le caratteristiche fondamentali della struttura (dimensione verticale, dimensioni orizzontali e ampiezza del controllo direttivo). Essi tuttavia offrono una visione semplificata, non riproducendo le relazioni tra i vari organi e la ripartizione dei compiti e delle responsabilità direzionali: per tale motivo è necessario che sia integrato da altri documenti.

Le schede di responsabilità o mansionari sono uno degli strumenti di definizione di compiti, responsabilità, autorità e relazioni delle diverse posizioni nell’organizzazione.

 

 

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